چه زمانی ما می‌توانیم توان ملی کشورمان را افزایش دهیم؟ چه زمانی می‌توانیم به صورت کامل روی پای خودمان بایستیم؟ دیگر از چه موقعی به بعد متکی ابزارآلات خارجی نخواهیم بود؟ وقتی که نیروی متخصص داشته باشیم. کلمه‌ای که همه آن را قبول دارند؛ اما خیلی‌ها به آن باور ندارند. جواب واضح است. اینکه هنوز بسیاری از افراد با هر سمتی در هر سازمانی نمی‌دانند که چگونه باید یک نیروی متخصص را تربیت کنند.
نیروی متخصص کیست؟ همان نیرویی که بتواند به صورت تخصصی در یک حوزه دانشی (نه به صورت صرف روی یک موضوع) کار کند و پروژه‌هایی را انجام دهد.
بحث تربیت و آموزش نیروی متخصص همیشه مورد بحث بوده است و خواهد بود. مسئله و چالش جدیدی نیست. تاکنون هم در این خصوص کنفرانس‌های زیادی برگزار و مقاله‌های زیادی نوشته شده است؛ اما باید واقع‌بینانه جلو رفت. تا الآن و با توجه به شرایط کشور و فرهنگ آن، کدام یک از راه‌ها امکان پذیر بوده است؟ متأسفانه بسیاری از روش‌هایی اختصاصی که برای تربیت نیروی متخصص نوشته شده است، هیچکدام قابل اجرا نبوده است. اگر هم می‌توانستیم که اجرا کنیم، خود نیاز به بودجه و زمان زیادی داشت. از طرفی هم متولی برای این کار وجود نداشت.
متأسفانه باید گفت که شرکت‌ها بیشتر به دنبال روش خیلی خارق‌العاده برای تربیت نیروی متخصص هستند. در صورتی که آن‌ها از یک چیز مهم در شرکت خود غافل شده‌اند و آن نیروهای داخل خود سازمان یا شرکتشان است. شرایط به صورتی است که الآن همه به سمت تولید داخلی می‌روند. فرقی نمی‌کند که چه چیزی باشد؛ بومی سازی لوازم خانگی یا تولید خودرو و دیگر صنعت‌های بزرگ. مسئله نداشتن برنامه برای تربیت نیروی ماهه در چند سال گذشته، در اینجا خود را نشان داده است.
پس باید چه کاری انجام داد؟
اگر نیروی متخصص برای سازمان اهمیت دارد، اولین گام این است که از افراد فعال درونی خود استفاده کند. هیچکسی بهتر از آن‌ها برای کمک به سازمان دلسوز نخواهد بود. وقتی کارمند مجموعه متوجه شود که مدیر شرکت به دنبال افزایش سطح دانش فنی و مهارت اوست، تمام توان خودش را به کار خواهد گرفت.
برای رسیدن به این هدف، باید قبل از تهیه فهرست کارمندان، مجموعه‌های سازمان مشخص شوند. یک فهرستی که از تمامی واحدهای داخلی، افراد فعال با تعریف سمت، وظیفه این واحد، تخصص مورد نیاز، چالش‌ها و مشکلات موجود در همان اول باید به صورت کامل و ریز به ریز مشخص شوند.
در گام بعدی، باید نام تک تک افراد فعال در هر واحد مشخص شود. به اصطلاح همان پرسونای هر کارمند باید با جزئیات خیلی کامل‌تر در یک فایل تدوین شود. مهم‌ترین بخش این پرسونا، سطح توانایی فعلی و سطح مورد انتظار شرکت است؛ حالا یا سطح کارمند پایین‌تر است یا بالاتر.
این بخش اهمیت بیشتری از همه دارد. در این بخش است که می‌توان با بررسی چالش و نیاز کارمندان، یک برنامه آموزشی تدوین کرد. البته بیشتر سازمان‌ها به ظاهر چنین مسئله‌ای را دارند. این برنامه باید به صورت اختصاصی برای هر فرد یا گروهی از افراد با کار یکسان باشد؛ برای مثال، شرکت‌های فعال در تولید قطعات لوازم خانگی می‌توانند برای کارمندان واحد طراحی دوره‌های به روز از تکنولوژی لوازم خانگی برگزار کنند.
این نکته مهم را باید در نظر گرفت که متخصص شدن در این روزها به معنای داشتن تبحر فقط در یک موضوع نیست. بلکه این است که کارمند در حوزه کاری خود بتواند بهترین خودش باشد. تکنولوژی‌ها هر روز پیشرفته‌تر می‌شود و نمی‌توان انتظار داشت تا فردی کامل به همه آن‌ها تسلط پیدا کند. پس بهترین راه این است که با برگزاری دوره‌های آموزشی بتوان سطح علمی را افزایش داد.
نکاتی هستند که هر شرکت باید کنار این آموزش در نظر بگیرد:
هیچ کارمندی نباید بدون آموزش باشد. با اینکه کارمندان با توجه به سلسله مراتب خود سطح بندی می‌شوند؛ اما از پایین‌ترین تا بالاترین سطح باید آموزش ببینند. حتی یک نگهبان ساده دم در ورودی و خروجی باید تکنیک‌های به روز دفاع شخصی، صحبت با ارباب رجوع و غیره را به طور کامل یاد بگیرد.
ابعاد تخصص باید گسترده‌تر شود. امروزه در نظر گرفتن دانش یک بعدی بزرگترین لطمه را به شرکت خواهد زد. با تأکید روی این مسئله، زنجیره ارزش اصلی از بین خواهد رفت.
اگر برای این مطلب بخواهیم که یک نتیجه گیری کلی بگیریم، باید گفت که تنها راه تربیت نیروی متخصص، آموزش کارمندان شرکت از پایین‌ترین تا بالاترین سطح است. شرکت‌هایی که این روزها توانسته‌اند تا حرفی برای گفتن در هر بخشی از حوزه خود داشته باشند، اول از همه به آموزش پایبند بوده و برای آن برنامه ریزی کرده‌اند. یکی از این شرکت‌ها را می‌توان اسنوا، پرچمدار لوازم خانگی در ایران مثال زد. شرکتی که با تأکید بر آموزش‌های به روز توانسته حداقل برای سیستم خود نیروهای متخصص تربیت کند. تربیت نیروی متخصص علاوه بر اینکه برای یک سازمان کم هزینه‌تر خواهد بود، بلکه نتیجه سریعی هم خواهد داشت.
بدون نظر